Sull’onda dell’innovazione, migliaia di PMI e di grandi società quotate, hanno sentito la pressione di investire in progetti innovativi. Si, la “pressione”, “becuase innovation it’s a must if you want stay still tomorrow, not just a will“.
Ma, per quanto sia fantastico parlare di innovazione, al momento di fare il primo passo, “put cash on the table” gran parte dei conflitti più significativi vengono fuori.
Fears
Lo zoccolo duro dei conflitti nell’investire in “progetti innovativi”, sono legati all’esistenza di rischi come: la cannibalizzazione di clientela esistente, la cannibalizzazione di competenze e costi d’impianto, la distruzione di valore della distribuzione, compromettere la qualità dei servizi erogati, minare il “brand equity“, confondere gli stakeholders sulle priorità aziendali, spostare il focus dei clienti verso attività innovative (ma a bassa marginalità), aprire la rotta verso nuovi mercati che non si è pronti a gestire.
Chiaro che i rischi sono tanti e tutti rilevanti. Ma come abbiamo detto “innovationn it’s a must if you want stay still tomorrow, not just a will“, pertanto al management resta il duro compito di gestire i conflitti, cercando di garantire la sinergia tra i benefici derivanti dall’innovazione ed il know how strategico accumulato.
“The difficult lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones” – J.M. Keynes
“How to handle it?”It’s the wrong question. What does it mean for our company? That’s a better question.
Come detto, alla base, dei conflitti ci sono i rischi e dietro i rischi la paura. Ma se il management si lascia dominare solo dalla paura, allora inizia a perdere opportunità. Infatti, alla fine è giusto chiedersi come gestiamo l’innovazione (How to handle it?) se conviene creare una società a parte (“separte” – se la natura del conflitto col business esistente è piuttosto alta) o creare un’unità interna che gestisca l’innovazione (“keep inside” – quando il mercato di riferimento è simile a quello della società madre). Questo tipo di domanda può influenzare “the shape of innovation, but not the soul”. Al fine di poter canalizzare positivamente le forze verso i progetti innovativi, disinnescando i conflitti riportati, la domanda guida, deve svelare il “significato dell’innovazione”. Pertanto l’intero “credo societario” deve essere che: “innovation it’s all about an opportunity for all of us” e non una minaccia allo status quo esistente.
Because if we don’t change the meaning, we can’t change the behaviour, and we can’t change the culture of our business. And why this is soo important? Because as Peter Drucker says: “Culture eats strategy for breakfast”.
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